“一定要打赢Mate7这一仗”，大中华区总裁剖析华为终端在中国崛起原因
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后来Mate7大获成功，一机难求，不仅极大提升了华为品牌的口碑和产品议价能力，也带给我们在高端市场必胜的信心。经此一役，我们也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。从这以后的每一代产品，都是在这些核心DNA上持续地优化。 与核心零售伙伴定期开交流会 战略实施：借东风，组织、渠道、人才协同推进
2014年下半年，公司授予了中国区终端更大的运作权，自力更生。中国区借鉴营销4P理念运营，将负责不同渠道的团队拉通管理，打破部门层级，重新排兵布阵，设立了产品操盘、市场营销、销售、服务等体系，并下沉到省、市、县，在基层区域推行“包产到户”政策，在中国300多个地市逐步有了稳定的团队，鼓励大家服务好用户、多打粮食。 终端如海鲜，要下快棋，不能发生方向性的问题，也绝对不能发生系统性风险。我们在国家层面推动操盘、营销、采购、服务和反腐内控等几个业务管理委员会，高效运转，定下每周一例行讨论和决策的规矩，紧急事项当天可以决策，唯快不破。每周的业务会议由各业务主管在“君子如兰”会议室办公，各省主管接入。知其然还要知其所以然，这些拉通机制，不仅做到层层执行和落地，更重要的是帮大家建立全局视野，打破部门墙，保证组织的灵活敏捷和高效协同。 有人不理解，比如认为营销由市场营销部门决策就可以了。我们是考虑到市场每天都在变化，产品上市、用户需求、计划和交付、合作伙伴的建议都是动态的，如果市场营销体系只按照既定的规划营销，而不是动态学习适应，就可能与销售和服务体系不合拍，于是成立了营销委员会。在操盘委员会上，我们做的每一个重大决策，都要认真征求各成员的意见，尽可能达成一致。这是一个相互PK、沟通和妥协的过程，较好地防止出现个人误判和重大风险。产品没上市之前，甚至在生命周期没有结束前，谁也不敢说就一定能实现目标，关键是抓住方向、节奏和执行，在过程中预判问题，及时决策、合理取舍。这几年，我们操盘了很多主力机型，所有方案最初都是从那间会议室里产生的。 从长计议，渠道和门店建设不是“拉抽屉”转向公开市场，渠道建设刻不容缓。Mate7成功后，华为渠道影响力提升，很多合作伙伴主动来找华为谈合作，更有某企业主动找我们，愿意免费开1000家销售门店。 风物长宜放眼量。我们认识到，既要合规地多打粮食，又要持续增加土地肥力，华为必须有健康的零售渠道战略。对华为缺少信心的，我们就给他们讲华为的价值观、长期战略和科技实力，以及聚焦用户、永争第一的决心；对于“送上门”来的，如果不合适也敢于说不。 终端建门店，可不是“拉抽屉”：想用时，就拉开抽屉，不用时，就关上。产品火时，开一家门店很容易，但如果某一家店因经营不善关掉了，会是什么影响？失去的可不仅仅是一个门店，而是消费者、合作伙伴对品牌的信心。因此，零售体系制定了开设门店的标准和流程，专业的事交给专业的人来做，明确只和业界有成功经验的零售商合作，优胜劣汰，并关掉了不符合要求的门店。 为了保证渠道的畅通，让数据可视化，我们也同步成立了2C数字化项目组，从0到1建设IT流程，构建基于数据的运营能力。2015年PSI（进销存数据）系统上线，拉通华为和分销商、零售合作伙伴的数据，建立面向消费者体验的智慧化运营体系。如今，中国区陆续建设了IT系统28个，覆盖产品、营销、交易、零售、服务、供应商管理等全业务流程，并在执行过程中不断优化。很多主管从过去“盲拍”数据，逐步培养了看数据做分析的习惯，效率大大提升，风险得到有效管控。我们现在要求所有员工都能用数据化语言，规范运营模式，为消费者与合作伙伴提供好的体验。
“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”，无论是组织重构、流程建设，还是市场营销、战略实施必须依靠人才的支撑。努力奋斗的优秀人才不仅是公司价值创造之源，也是实现以消费者为中心的基石。 我们积极引入和使用各方面人才，鼓励干部合理流动，地区部、省、市之间流动，各业务领域之间流动，中国区和海外流动；同时积极引入业界专家，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍，构建“华为兄弟部门人才+快速成长的年轻干部+业界明白人+高校毕业生”的钢筋混凝土团队，大家向全球业界最优对表，做好用户体验和协同效率，提高组织作战能力。 但把五湖四海的多元人才聚拢在一起，彼此成就，并非易事。我们营造简单聚焦的氛围，希望大家面对压力和诱惑心里不长草，激发好物质激励和精神激励两种驱动力，让组织始终充满活力，让员工发自内心地热爱品牌并为之努力奋斗。管理者一定要带头践行核心价值观，深入一线，不瞎指挥，积极倾听消费者、合作伙伴和员工的声音，做系统性反思和改进。 战略耐心：以大服务和新零售赢未来
不忘初心，针对细分人群与需求深入挖掘，我们从过去的以产品区隔，发展为以消费群体区隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列对应高端商务人群，P系列定位高端艺术时尚人群，nova系列对准年轻、时尚、新锐人群，按子品牌战略进行管理。 大家可能都知道，华为是一个有着强大研发能力的科技公司，但有些人可能不知道它在设计和美学方面也很有追求，不仅在法国、英国、德国、瑞典、日本、加拿大等地有设计中心，更在巴黎成立了美学研究所。我们一直希望把最新最潮的科技产品与艺术融合起来，让消费者感受到科技之美。 近几年我们以高端产品为基石，不断拓展与深化跨界合作：通过赞助国内围棋甲级联赛增加品牌的智慧内涵；Mate10在业界首次引入人工智能芯片，迈向更加贴心的智慧手机时代；与用户内心触发结合，营销更走心，推出《ai在防水-消防员篇》的小视频，引发受众强烈的情感共鸣；在线上线下同步联动推出“把爱带回家”活动，发挥电商的传播优势，带动品牌有温度走进线下生活小区……
精细化竞争时代，服务是品牌的关键，要做“成吉思汗的马掌”。每一次销售就是一次服务，每一次体验也是一次服务，这是“大服务”的概念。几年来，华为一直在努力实现“大服务”的全面提升。 （编辑：浙我家） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
