“一定要打赢Mate7这一仗”，大中华区总裁剖析华为终端在中国崛起原因

原标题：“一定要打赢Mate7这一仗”，大中华区总裁剖析华为终端在中国崛起原因

钛媒体注：近日在华为内部的心声社区中，华为消费业务大中华区总裁朱平发表了一篇名为《三个战略讲述华为终端在国内因何崛起》的文章，深入剖析了从2014年起，华为终端是如何在中国实现“弯道超车”的。

朱平先从战略背景进行了梳理：2011年底华为明确了消费者业务是主航道。

2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，，但立足未稳。

2014年上半年，决定必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，开始了2C能力的构筑。

Mate7的成功是一个好的开始，同时也是最关键的。在新机推出前，华为调研了4万多个消费这样本，最终看准用Mate7挺进高端市场这个契机,朱平还透露，当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，向总部借了一笔钱做品牌投入，“算是顺势赌了一把。”

Mate系列也让华为团队牢牢把握住了一款手机的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。从这以后的每一代产品，华为都是在这些核心DNA上持续地优化。

Mate7成功后，华为渠道影响力提升，朱平称很多合作伙伴主动来找华为谈合作，更有某企业主动找我们，愿意免费开1000家销售门店。但门店数量关乎品牌形象与服务水平，需要从长计议。因此，华为为零售体系制定了开设门店的标准和流程，同时上线PSI（进销存数据）系统，拉通华为和分销商、零售合作伙伴的数据，建立面向消费者体验的智慧化运营体系。此后，中国区陆续建设了IT系统28个，覆盖产品、营销、交易、零售、服务、供应商管理等全业务流程，有效解决门店人员在决策时没有依据的盲拍问题。

关于华为终端的未来，朱平提到了两个关键词，新零售与大服务，所谓大服务，指“每一次销售就是一次服务，每一次体验也是一次服务，”在精细化竞争的时代，朱平认为服务是品牌的关键，华为要做“成吉思汗的马掌”。

以下为华为消费业务大中华区总裁朱平的原文：

2014年3月，我加入终端团队负责中国区业务，之前有十几年的ICT网络业务经验，做过产品经理也做过客户经理，以及国内、海外、跨国运营商等管理岗位，但做终端业务却是一次全新的转型。一晃4年多了，我们在这片没有固定赛道的丛林中不断摸索前行，深感这个行业的复杂多变，体会到其中的曲折艰辛，也为通过大家共同努力所取得的成果感到振奋。

来自第三方调研机构的数据显示，2017年华为手机成为中国市场品牌偏好度第一，2018年将继续保持稳步上升的态势。有人问这是怎么做到的？在我看来，这是坚持以消费者为中心，以品牌建设引领高质量发展，不断持续投入和努力的结果。 

战略转型：向“以消费者为中心”转型

• 给思维“换脑”，变革势在必行

2014年的中国通信市场，移动通信网络向4G演进，运营商缩减手机补贴；互联网营销带给行业新的模式，老牌手机厂商受到冲击；消费升级,用户既理性又更期待品质。

战场变了，阵地变了，武器变了，对手变了，用户也变了。怎么办？

2011年底华为明确了消费者业务是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，但立足未稳。2014年上半年，公司领导和消费者业务 CEO余承东跟我们一起多次去一线调研，很快做出决定：必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，敢于战略投入，扎扎实实构建2C能力。

我刚到任的三个月，不敢下车伊始“指点江山”，更多的是多听、多看、多讨论，听用户怎么说、听“明白人”怎么说，看合作伙伴和友商怎么做，看业务场景是什么样子，与团队进行头脑风暴、热烈讨论解决方案。

出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱；流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，进、销、存看不全；面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，引入的“明白人”大都处于融入期。

起步维艰，必须给自己“换脑”、加满油，走出一条全新的2C变革之路。 

• 一定要打赢Mate7这一仗

很快，便迎来Mate7上市的考验，这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役，也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大，在项目筹备期间我就向大家表明决心：这个项目不达目标我就主动申请下课。

手机市场可谓是一片丛林，综合了消费品行业各种挑战。首先，竞争对手与合作伙伴众多，生态环境日新月异，科技和全球化成为新的变革力量。其次，消费者群体庞大，个性化需求多，面对十几亿用户，今天做这个，明天做那个，没有好的方法是非常可怕的；移动互联网和社交媒体的快速发展，对消费者行为习惯产生很大的影响，他们需要更广泛的服务和互动，建立基于信任的品牌关系。另外，线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来，找到走出去的路径，必须要有自己的方向和节奏，战略选择和顶层设计至关重要。

Mate 7是Mate系列的第三代产品，在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，根据他们对大屏、续航、安全的要求，有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。

智能手机的产品是1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素，但如果这些0跟不上，就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案，提出：要坚决打入高端市场，定价在3500元以上档位，计划销售超过百万台。

这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量，卖得动吗？”“很多消费者更青睐国外厂家，我们品牌能力较弱，华为能改变他们的认知吗？”

我们看准Mate7是华为挺进高端市场的好契机,定位和卖点都符合了高端机的特点，只要运营好是完全有可能成功的。当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，我们向总部借了一笔钱做品牌投入，也是顺势赌了一把：在营销方案上做了很大的创新，深入分析了诸多市场信息、用户偏好，把品牌内涵、产品优势和用户价值结合起来，充分发挥社会营销、口碑营销的作用，进入全方位营销的阶段；实现渠道零售的变革，线上线下协同，更加贴近末端。

（编辑：浙我家）

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